上一篇中主要和大家聊了关于“组织有效性模型”以及“企业生命周期与组织发展的关系”。强调了在企业不同阶段，组织发展所需要做的事情，以及HR所要主要的点。如果有小伙伴还不清楚上一篇的内容，欢迎点击下方链接查看~

HR新视野：组织发展与文化落地（上篇）

那今天我们将分享两个比较硬核的内容：“组织诊断”和“组织设计”。

01   组织诊断

打个比方：举办一场培训、做一场组织架构的变革、出台一套制度流程，这些都是在给组织吃药。那给组织吃药的前提就是要知道自己的组织到底哪里病了，所以组织诊断就是我们通常所说的望闻问切。

首先，在做组织诊断时或者组织诊断前最大的问题是什么？就是陷入到工具里！但实际上如果不把这些工具背后的逻辑说清楚，这些工具一个个要，到最后做的时候只会好心办坏事。

这里给大家举个例子：

现在很多组织发展的课程里面会讲六个盒子，那么问题来了，六个盒子到底是不是真正的组织诊断的模型呢？六个盒子的原型叫韦斯伯德的六个模型，阿里用了之后改成了阿里的六个盒子。但实际上韦斯伯德的六个模型的核心是领导力。只有在组织规模小、单一型业务时才以领导力为核心，所以六个模型本质上它不是真正意义上的组织诊断模型，而是一个团队诊断模型。如果用在2/3千人的公司去做组织诊断，就大错特错了！

所以在做组织诊断的时候，一定要清楚地知道每一个模型背后运用的场景到底是怎么样的。

组织诊断关键是把握住两个问题：

第一个叫穷举：简单来说组织诊断就像体检一样，穷举得越细，就越容易发现可能的问题。

第二个叫撬动点：所谓的撬动点不是分数最低的那个问题，而是这个问题的分数低于某个点时，就会影响到别的问题。所以一定要找到组织诊断里面的撬动点，不然诊断和没诊断一个样，到处都是问题，根本无从下手。

术性的内容确认后，怎么继续诊断我们的组织呢？

组织诊断五步法：

方法简单来说就是一个PDCA的过程。这里和大家聊聊HR的注意点。

HR最难是怎么样把组织诊断在公司里面真正的推动起来。但HR要注意！在诊断的时候，千万不要把自己当医生！很多HR经常说：我要去诊断下我的组织，看看哪里有问题，然后给组织“开个药”。（基本这样做，已经失败了一半了）。

其实在组织内“开药”的第一负责人是公司的老板，是业务部门的负责人。而HR的作用是领着第一负责人来当这个医生，自己进行诊断和开药，这样才能坚持把“药”吃下去。

介入的核心就是与组织诊断的第一负责人建立起信任关系。所有建立信任关系的关键点就在谈话和聆听，去了解你的老板或者业务部门负责人的诉求点是什么，以及让大家建立起一个框架性的认知。

数据收集与解读的关键是一切基于数据说话。这里的数据不仅仅指代的是数字层面的数据，自我的运用和感知也可以换算成数据。

注意点：

组织诊断这个话题对于HR管理者的能级要求非常高，它要求我们跳开传统视觉看问题。

人力资源的主业还是在“人”上，但是真正导致组织的问题，里面人的因素相对来说非常少，占比可能不到10%。更多的问题会是战略、文化、结构、机制等，但HR通常还是会把思考点惯性的集中在人上面，所以在做组织诊断的时候容易偏掉。

所以对于HR的管理者来说，一定要建立框架性思维，站在整个群体的角度去思考问题，最终找到问题的操作点。

02   组织架构设计

组织设计里面，需要我们对于组织架构非常熟悉，要知道每一个架构的优劣势在哪里，什么样的架构适合什么样的业务。这里和大家介绍几种常见的架构。

组织架构（形态）：直线制

这种形态架构最为原始，战斗力最扁平，目标最一致，行动起来最迅速，但同时外界生存压力最大。

最大的问题点就是在业务成长时需要大量人员的加入，很容易会导致组织失灵。简答来说就是原本最厉害的是组织的总经理，他可以带领50个人，但当自己的公司发展到500人时，他的领导力就不能辐射到全员了。

组织架构（形态）：职能制

这种架构最大的优势就是职责清晰，劣势就是专业分工带来的部门墙 - 在遇到问题时把所有部门和人都埋怨一遍，但实际问题并没有解决。

组织架构（形态）：事业部制

事业部制实际上还是分职能的，但会弱化职能，让大家为统一的生意负责。最大的权利就是经营权，所以事业部制最大的优势就是容易做大。

事业部有三种形态：以产品和服务为特点划分的，以区域为划分的，以客户类型为划分的。只要用这些去划分，就可以做到聚焦。基于自己的产品特点去形成自己的战略，组织，机制，人才，文化等。

但它最大的劣势就是资源难以在不同的事业部之间协调和沟通，容易造成资源的浪费。

事业部制的变种：大部制

当事业部做大后，就会出现集团难以管控事业部的情况，甚至事业部和事业部之间还会恶性竞争和资源抢夺的情况。

这时候集团就会想着把权利收回来，权利回收后，就形成了一个个大部门：例如人权收回，变成人力资源中心；财权收回，变成财务中心；运营权收回，变成运营中心等。

大部制最大的问题就是官僚。简单来说就是掌握权力的中心实际是脱离市场打仗的。

当给这种组织做诊断的时候，表象的问题就是流程特别长，特别复杂，会议特别多。信息在上传下达的过程中经常失真，导致永远比市场慢半拍。

组织架构（形态）：矩阵制

组织结构（形态）：流程制

我们在组织设计的时候，一定要知道组织结构的本质是什么，基于我们的战略和业务来思考。

组织设计的两个本质原则，就是横向往市场端和客户端上靠拢和倾斜，纵向往最底层作战单元下沉。

03   组织效能

最后简单的和大家说下组织效能。

在传统型的公司，就是ROE*利润率*周转率*权益乘数。

经营层的效能决定了战略到底好不好，然后进而提升利润率、周转率以及相对权益。

利润率的提升：要价高，成本低

周转率的提升：压缩周期

这两个问题就是运营层需要加以考虑的。最后就是人力要解决的各种人效问题。人效是HR最关注的，也是老板最关注的点，经常遇到的问题就是业务部门要增加编制，HR要控制人手。

以阿里和华为为例：

阿里的要求就是加一个销售，就要带来100万的营收，自己选择目标指标，这就是阿里的人效。基于运营层之后的岗位设置做到极致，就是压缩周期，最终就是变成一直流传的三个人干五个人的活，拿四个人的钱。

华为的叫做战略性人员管控（人效），最终的良性结果就是所有留下来的人工资每年都在涨，但是合在一起的时候，它的人工成本的增长率是低于总营收的增长率、低于净利润增长率。这样能够吸引更优秀的人才，创造更多的价值，更多的再分配给到员工，实现良性循环。