近年来随着OD在国内如火如荼的发展，OD人才在市场上变得炙手可热，OD人才的供给远远跟不上岗位需求。

如何从传统的人力资源专家转型为组织发展（OD）高手，真正链接到组织战略与业务发展，助力组织成功，成为OD从业者的基本功。

组织发展OD的人员，就像企业内部顾问，既是公司的关键成员，却又刻意保持与其它部门的距离。这样做是因为可以对公司整个系统和人员持有一份冷静和客观的思考。

必要时，他们要整合所有可能的资源，突破所有的界限，展开组织变革，从而对公司运作系统和人员管理体系产生深远影响。

认知组织

阿里曾在早期的时候，提出作为管理者要借假修真。假的是业务，真的是组织和人。业务是经常发生变化的，我们在做业务的过程中要干嘛呢？要沉淀我们的组织能力！即使未来我们的业务在不断发生变化，但我们的组织能力是在不断沉淀的。

阿里是一家非常重视组织建设的公司，而中国绝大多数的企业是不重视组织建设的。我们不仅要懂得业务和战略，也要懂得组织。

反过来，我们打造组织的核心目的是为了干嘛呢？实际上还是帮助我们战略和业务的实现。

• 战略-大脑：战略目标、打法、路径。

简单来说组织发展的核心，一定是要围绕着公司的战略和业务，它是这个组织的大脑，是方向。

• 文化-灵魂：使命、愿景、价值观

使一群人在解决问题的时候思想统一、上下同欲。

• 结构-骨骼：管控模式、组织架构、部门设置、岗位设置、权责分工等

保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源。

• 流程-血液：核心业务价值链、关键业务流程、管理流程、信息系统等

有时候会把结构和流程认为是同一件事情。

• 人才-肌肉：高管领导力、管理人才配置、核心专业人才配置等

基于企业的战略目标，再来思考我们需要什么样的组织架构来去承载我的战略。架构确定清楚了之后再来思考人才到底如何来去发展，战略决定架构决定人才。

•机制-牵引：考核制度、激励机制

做事时候的奖惩机制。

生命周期

对于HR而言除了上面的组织发展全景图外，我们也要懂业务的发展阶段，不同的发展阶段组织管控的重视是有差异的。

单一业务来说就是四个阶段：

• 创业期（起始期）：在业务起步的阶段，业务模式还不清晰，需要进行探索。

• 成长期：一旦业务模式清楚了变为现实，简称为变现。在实现变现后，进入了快速的复制阶段。总营收和客户会快速增长。

• 成熟期：这个时候业务的总营收或者客户数还在增长，但增速会比以前放缓。

• 衰退期：总营收或者客户数不增反降。

如果在不同的业务发展阶段里，这四个阶段，我们称之为第一曲线。业务发展的过程中，我们应该还要思考第二曲线。

回过头来看，就单一业务来说，各个阶段组织管控的重心应该聚焦在哪里？我们HR又该做些什么？

• 第一个阶段：创业期

这是非常艰难的时期，是资源最少的时候。那这个时候如何去做业务，如何去管我们的组织呢？

核心的第一点，称之为愿景领导。在初创阶段，最大的资源就是愿景。这个时候组织发展的重心就是去提升愿景和使命，把大家凝聚在一起。

核心的第二点，核心班子的建设。在核心班子的建设上要慎之再慎。简单来说，如果是一家公司的话，就是合伙人级别的人要找到，即形成创始团队极其重要。要将公司的底牌打稳。

核心的第三点，不能独当一面的人，赶紧放弃。在创业阶段，需要赶紧把业务跑出来，所以是与时间进行赛跑，与竞争对手赛跑。如果一个人不行导致整个业务链就会断掉。所以不行就直接换掉。

• 第二个阶段：成长期

这个阶段需要大量的人才去跟上业务的发展，但面临的挑战也接踵而至。这个阶段的最大的三个挑战：

第一个挑战：业务在快速发展阶段的时候，需要招聘什么样的人？

第二个挑战：如何解决新老薪酬倒挂的问题？

第三个挑战：离职率高怎么办？

如果不解决这三个问题，导致的后果就是：依靠薪资涨幅来吸引外部人才的加入，弥补在业务快速发展人才缺失的问题。结果导致了新老薪酬倒挂，最终那些有市场竞争力的人才流失。就这样周而复始，可能会影响整个公司的文化发展，不断的招人，然后老人再离职，会不断的稀释公司的原文化。

在这一块上非常考验我们HR和组织管理者，那怎么来解决这些问题呢？

第一件事：通过招聘来满足人才的数量和质量；

业务快速发展，人才的招聘是不可避免的。

第二件事：价值观凝聚；

招过来，不管是新人和老人，要把我们做这个业务背后的逻辑，需要什么样的价值观，需要什么样的行为，然后行为准则要共识出来，让大家不分老人新人，不分前ABC公司，大家的核心价值观逻辑是统一的，然后能够把大家聚在一起，避免文化的稀释和冲突。

第三件事：所有的细项管理制度、流程，一定要放权。

简单来说就是狭义的管理，尽量不要走。在业务快速发展阶段，所遇到的问题都是新问题，如果每个问题都要做细小的规章制度，那会把业务给框住。

• 第三个阶段：成熟期

组织管控的中心就是通过管理做出效益。各种体系搭建、规章制度、流程，都在这个阶段来沉淀的。

• 第四个阶段：衰退期

就是通常我们所说各种的组织变革，人才调用，文化面变化，然后把它推倒了。简单来说，衰退期就把原来能够适应这套业务的整个的组织体系重新打破，重新构建一个新的组织体系。

说了这么多，总结一下：

创业期叫求生存；成长期叫促增长；成熟期叫提绩效；衰退期叫推变革。

HR注意点

在不同的发展阶段中，其中HR特别需要注意的一点，就我们的专业性在这里（指规章制度）是最擅长的。但有些时候，也会好心办坏事。在不需要建立相关规章制度/流程体系的时候，去建立就会带来很多的问题。

以培训为例，千万不要在创业期和成长期，去搭建培养体系、课程体系、师资体系。而是要等企业进入成熟期后再做。因为在创业期和成长期，所有的人才培养都是在打仗中培养的，然后在做业务过程中沉淀。